If you look at a carpenter, they have a toolbox, a dentist, they have their drills.

大工には道具箱があり、歯科医にはドリルがあります。

In our era and the type of work most of us are doing, the tool we most need is actually

今の時代、私たちの多くの仕事で最も必要な道具は

centered around being able to give and receive feedback well.

実はフィードバックを上手に伝え、受け取る力なんです。

Humans have been talking about feedback for centuries.

人類は何世紀も前からフィードバックについて語ってきました。

In fact, Confucius, way back in 500 BC, talked about how important it is to be able

実際、紀元前500年の孔子でさえ、その重要性を語っていました。

to say difficult messages well.

言いにくいことを上手に伝えることの大切さです。

But to be honest, we're still pretty bad at it.

でも正直、私たちはまだあまり得意ではありません。

In fact, a recent Gallup survey found that only 26% of employees strongly agree that

実際、最近のギャラップ調査では、

the feedback they get actually improves their work.

受けたフィードバックが仕事の改善に役立つと強く同意した社員はわずか26%でした。

Those numbers are pretty dismal.

かなり残念な数字です。

So what's going on?

一体何が起きているのでしょうか。

The way that most people give their feedback actually isn't brain friendly.

多くの人のフィードバックの仕方は、実は脳にとって優しくないんです。

People fall into one of two camps.

人は大きく二つのタイプに分かれます。

Either they're of the camp that is very indirect and soft, and their brain doesn't

一つは非常に遠回しで柔らかい伝え方をするタイプ。

even recognize that feedback is being given or it's just simply confused.

相手の脳はフィードバックだと認識できず、ただ混乱するだけです。

Or they fall into the other camp of being too direct.

もう一つは、あまりにも直接的すぎるタイプです。

And with that, it tips the other person into the land of being defensive.

それによって相手は防御的な状態に陥ってしまいます。

There's this part of the brain called the amygdala, and it's scanning at all times

脳には扁桃体という部分があり、常に周囲をスキャンしています。

to figure out whether the message has a social threat attached to it.

そのメッセージに社会的な脅威が含まれていないかを見極めるためです。

With that, we'll move forward in defensiveness, we'll move backwards in retreat, and what

その結果、防御に転じたり、引きこもったりし、

happens is the feedback giver then starts to dysregulate as well.

フィードバックを伝える側も動揺し始めてしまいます。

They add more ums and ahs and justifications, and the whole thing gets wonky really fast.

「あの」「その」といった言い淀みや言い訳が増え、あっという間に会話がぎこちなくなります。

It doesn't have to be this way.

でも、こうなる必要はありません。

I and my team have spent many years going into different companies and asking, who here

私とチームは長年、さまざまな企業に入り、こう尋ねてきました。

is a great feedback giver?

「フィードバックが上手な人は誰ですか」と。

Anybody who's named again and again, we actually bring into our labs to see what

何度も名前が挙がる人を、私たちのラボに招いて

they're doing differently.

何が違うのかを観察しました。

What we find is that there's a four-part formula that you can use to say any difficult

その結果分かったのは、どんな難しい話でも使える

message well.

4つのステップの公式があるということです。

Okay, are you ready for it?

さあ、準備はいいですか。

Here we go.

始めましょう。

The first part of the formula is what we call the micro yes.

公式の最初のステップは「マイクロ・イエス」と呼ぶものです。

Great feedback givers begin their feedback by asking a question that is short but important.

フィードバックが上手な人は、短くても重要な質問から始めます。

It lets the brain know that feedback is actually coming.

これから伝えるのはフィードバックだと、脳に知らせるためです。

It would be something, for example, like, do you have five minutes to talk about how

例えば「さっきの話について5分話せる時間ある？」

that last conversation went?

というような質問です。

Or I have some ideas for how we can improve things, can I share them with you?

あるいは「改善案があるんだけど、共有してもいい？」でもいいでしょう。

This micro yes question does two things for you.

このマイクロ・イエスの質問には二つの効果があります。

First of all, it's going to be a pacing tool.

一つ目は、ペースを整える役割です。

Let's the other person know that feedback is about to be given.

これからフィードバックが始まると相手に知らせます。

And the second thing it does is it creates a moment of buy-in.

二つ目は、相手の納得感を生み出すことです。

I can say yes or no to that yes or no question.

イエスかノーかの質問に対して、自分で答えを選べます。

And with that, I get a feeling of autonomy.

それによって、自律性の感覚が生まれるのです。

The second part of the feedback formula is going to be giving your data point.

フィードバック公式の二つ目のステップは、具体的な事実を伝えることです。

Here you should name specifically what you saw or heard and cut out any words that

自分が見聞きしたことを具体的に述べ、

aren't objective.

主観的な言葉は取り除きます。

There's a concept we call blur words.

「ぼやけ言葉」という概念があります。

A blur word is something that can mean different things to different people.

ぼやけ言葉とは、人によって意味の受け取り方が変わる言葉です。

Blur words are things that are not specific.

つまり、具体性のない言葉のことです。

So for example, if I say, you shouldn't be so defensive, or you could be more proactive.

例えば「もっと積極的にならないと」というような言い方です。

What we see great feedback givers doing differently is they'll convert their blur

優秀なフィードバック伝達者は、そうしたぼやけ言葉を

words into actual data points.

実際の具体的な事実へと言い換えています。

So for example, instead of saying, you know, you aren't reliable, we would say, you said

例えば「あなたは信頼できない」と言う代わりに、

you'd get that email to me by 11 and I still don't have it yet.

「11時までにメールを送ると言っていたけど、まだ届いていない」と言います。

Specificity is also important when it comes to positive feedback.

具体性は、ポジティブなフィードバックでも同じく重要です。

And the reason for that is that we want to be able to specify exactly what we want

なぜなら、相手にどんな行動を増やしてほしいか、

the other person to increase or diminish.

あるいは減らしてほしいかを明確に伝えたいからです。

And if we stick with blur words, they actually won't have any clue particularly what to

ぼやけ言葉のままでは、相手は具体的に何をすれば

do going forward to keep repeating that behavior.

その良い行動を続けられるのか分からなくなってしまいます。

The third part of the feedback formula is the impact statement.

フィードバック公式の三つ目は「インパクトの説明」です。

Here you name exactly how that data point impacted you.

その事実が自分にどんな影響を与えたかを具体的に伝えます。

So for example, I might say, because I didn't get the message, I was blocked on my work

例えば「メッセージが届かなかったせいで作業が止まって、

and couldn't move forward.

前に進めなかった」というように言います。

Or I really liked how you added those stories because it helped me grasp the concepts faster.

あるいは「あの話を加えてくれたおかげで、内容が早く理解できて助かった」でもいいでしょう。

It gives you a sense of purpose and meaning and logic between the points, which is something

これによって話に目的と意味と論理のつながりが生まれます。

the brain really craves.

それはまさに脳が求めているものです。

The fourth part of the feedback formula is a question.

フィードバック公式の四つ目は「質問」です。

Great feedback givers wrap their feedback message with a question.

優れた人は、フィードバックの最後を質問で締めくくります。

They'll ask something like, well, how do you see it?

例えば「あなたはどう感じてる？」と尋ねます。

Or this is what I'm thinking we should do, but what are your thoughts on it?

あるいは「私はこうすべきだと思うけど、どう思う？」でもいいでしょう。

What it does is it creates commitment rather than just compliance.

これによって、単なる従順さではなく主体的な関与が生まれます。

It makes the conversation no longer be a monologue, but rather becomes a joint problem-solving situation.

会話は一方的な独り言ではなく、共同での問題解決になるのです。

But there's one last thing.

でも、最後にもう一つあります。

Great feedback givers not only can say messages well, but also they ask for feedback regularly.

優れた人は伝え方が上手なだけでなく、自分からも定期的にフィードバックを求めます。

In fact, our research on perceived leadership shows that you shouldn't wait for feedback

実際、リーダーシップの認識に関する私たちの研究では、フィードバックを

to be given to you, what we call push feedback, but rather you should actively ask for feedback,

待つ「プッシュ型」ではなく、

what we call pulling feedback.

自ら求めにいく「プル型」の方が良いとされています。

Pulling feedback establishes you as a continual learner and puts the power in your hands.

プル型フィードバックは、自分を学び続ける人として位置づけ、主導権を自分の手に取り戻します。

The most challenging situations are actually the ones that call for the most skillful feedback.

最も難しい状況こそ、最も巧みなフィードバックが求められます。

But it doesn't have to be hard.

でも、難しく考える必要はありません。

Now that you know this four-part formula,

この4つのステップの公式を知った今、

you can mix and match it to make it work for any difficult conversation.

どんな難しい会話にも合わせて自在に使いこなせるはずです。